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的任务。
在普逋的或军队式的组织类型下，'工人被分成班或组，每个
班组的工人只听一个人即工段长或班组长的指示，工段长或班组 长是具有各项轵能的管理部门同工人接触的渠道。职能式管
理的显著的特点则肯定于这一事实，即每个工人不是只通过一 个班组长和管理部门接触，而是每天直接从八个不同的头头那里 接受指^和得到帮助。这些头头各有各的专门职能，其中四个是 在计划室里，有三人逋常用书面向工人发布指示并从他们那里收 回报表，还有四人则在车间里亲自帮助工人工作，每一位只管专门 —行或有关工作。这些头头中有的每天仅和每个工人接触一、二 次，每次也许不过几分钟，也有人则始终和工人在一起，经常在 箝助工人。这些头头中，有一、二人的职务只须每天和每个工人接 触很短的时间，因而也许能为全车间的工人尽到他的职责，这就使 他们在各自的一行上管理整个车间了；另外一些头头则在其他方 面帮助工人，工作量大，接触工人很频繁，因此他们中的每个人 只能帮助几个工人，所以，在特定的一行上同时要有若干个这种 头头，他们的职能相同，但所帮助的工人则各有一批。这样，整 个车间工人的编组方式就完全玫变了，工人们改变了在某一特定 职务的头头下工作的状况而编成了分属于八个不同头头的班组。
作者认为，在车间的实际工作中，把负责执行职务的头头分 为四种类型是个好办法。这四种头头是：〈1〉班组长，0速度 管理员，检验员，（^)修配管理员，其职务可简述如下：
班组长主管所有的预备工作，直到工件装上机床为止。他负 有责任要手下的每个工人预先至少将一件工件放在自已的机床旁 ^~~^连同需用的夹具、样板、图纸、传动机抅、限钩链等等，当
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这项工作一完成'便可立即将工件安装到机床上去。班组长必须 事先做给每个工人看，让工人知道怎样才能把工件以快的速度 装上机床，并监督工人也这样去做。班组长要负责把工件正确和 迅速地装置好，不仅能够，而且愿意自身积极投入工作，给工人 以示范，梗之了解怎样才能将工件在创纪录的时间内装上机床。 速度管理员必须注意到每件活所用的切削工具是否合格，工 件是杏被正常地驱动，切削是否从工件的正确部位开始，是否使 切靱的速度和深度以及走刀量达到佳的水平。他的工作要等 到工件装上车床或刨床时才开始，直到切削加工完时才结束。速 度管理员不但要指导工人们把工作做得好，还必须要求工人们 干得嚴快一所用的切削转速、进刀、深度都要按照指示卡进行， 他往往要在工人面前亲自表演，以证明这项工作是可以在指定时 间内完成的。
检验员是专门对工作的质量负责的。工人们和速度管理员双 方都要注意把活干好，以符合检呤员的要求。如果他对精加工技 术是个靳轮老手，干出来的活旣好又快，当然他的检査工作也就 能撖得很好。
#配管理员要注意使每个工人经常保持机器清洁、不生锈和 没有刮痕，给机器适当地上油和处理，以及严格执行各种对机器 附件的保养和维修的规定，'如对皮带和移带器要当心，机器四周 地面要清洁，工件要堆放和安徘得秩序井然等等。
下面是计划室虽四个职能管理员的职务纲要，他们在不同的 职务上分别代#计划都门同工人们联系。其中前三人主要是通过 书面把指示传迖绐工人，并向工人收取拫表。计划部门的四个代
表是，0〕工序和路线调度员；0指示卡办事员；工时和
成本管理员；车间纪律检査员。、
工序和路线调度员计划部门的路线调度员既要规划出每一 工件在车间内从"部机器到另一部机器传送的确定路线，以便在
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铕要装配时完成加工，又要把工作做得经济合算，然后每天―由 工序调度员填写表格，指示工人和所有车间的执行头头们让每一 类机器或工人的工作按照一定的次序进行。这些表格是专在这项 职能方面指导工人的主要手段。
指示卡办事员顾名思义，"指示卡"是计划部门用来指示执 行头头们和工人双方关于工作的一切细节的主要手段。卡片简短 地指^应该查阅的总图和详图、工件号码和应记的成本帐号，用 哪些特定的夹具、固定装置或工具，每次切削从哪里开始，每次 切削的正确深度，要切多少次，每次切削的转速和走刀量，以及 完成每项操作所限定的时间。卡片也通知他们，工资是按计件制 还是按差剁待遇制发放，以及〈根据所采用的制度）在规定时间内 完工时应加付的补貼金額；如有必要，还应通知将给他们以特殊 指导的人的姓名。根据指示的性质称复杂程度，指示卡由计划部 门一个或几个成员填发。卡片和计划室之间的关系正如图样和制 图室的关系一样。那个把指示卡送往车间的人称为指示卡工长， 如果在执行指示中遇到困难，将由他决定合适的人来把困难解除
掉0
工时和烕本管理员此人用"工时记录卡片"把为记录工时和 工作成本所需要的资料通知工人，井从工人那里收回相应的上报 数字。他再把这些数字转送给计划室的工时和成本登记人员入 帐。
车间纪律检查员如遇有不听指挥、厚颜无耻、屡屡失职、 迟到或无故旷工等事情，车间纪律检查员就要对工人或有关工头 加以处理"并采用适当的纠正办法。他应该存有每个人优缺点的 全部记录。他要尽量多参加调整工资的工作。任何更动之前，都 要和他先商量，这是必不可少的。他的重荽&务之一是当调解 尺。
这样，在职能工长的制度下，原来由军队式组织下的一个班
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科学管理原理
组长所做的工作，现在由八个人分管：（^)路线调度员；指 示卡办事员；工时和成本管理员；（以上三人在计划室作出 计划并发&指示。丌^班组长，'0速度管理员；(^)检验员， 、1、修配管理员1 (以上四人教工人怎样执行指示，并査看工作 进度是否正常。：)^)车间纪律检查员，他在整个事业中执行这项
职务。
这一变革的大好处是在较短时期内能训练出一批工头，他
们可以真正而充分地执行所要求于他们的职务，而在旧制度下， 则^多年功夫才能训练出仅能完全执行他们的一部分职务的人。
只要看一下一个全才所必备的那九种品质，再看一下职能工长所 负的责任，就知道现在他们每人只霈要九种品质中的有限几种就 能胜任工作了一一他所必须获得的专门知识，只是老式班组长的 —小部分。作者曾经见到从工人队伍中选拔了一些人，还从旧式 工头中，从工业学校、技术学校和高等院校毕业生中挑选出来一 些人，他们经过六至十八个月的训练，便成为得力的职能工长了。 由此可见，要在较短时期内为开始就规模宏大的新公司配备胜任 的管理人员，如采用职能工长制是可能的，而在老制度之下则根 本办不到。改用职能的或称分权的工长制的另一大优点是，无论 对工长或对工人，都完全适用于四项主要管理原则。每个工段长 可以分配到一项经过精确測定的任务，这些任务要占用他的全部 工作时间，但只要努力也能完成每天所有的曰常事务。这就使他
在完成任务时，能和工人一样得到补贴而提高牧入，而在不能达 成目标时,则只能得到低工资。
但是，职能工长制不可能充分实现，除^车间的几乎所有机 器都由资历和造诣较浅的人来操作一这些人的工资比老制度下 那些人的工资为低。实际上，由于整个车间采用了标准的工具、设 备和方法，并由计划室预先订出计划，然后把详细的指示传达下 来，再加上四位执行班组长的直接帮助，这样，即使复杂的工作也
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可以雇用比较便宜的工人来做。当作者离开伯利恒钼铁公司时， 在机器车间从事操作粗加工机器，领取奖金制待遇的工人中，大
约有95^是从普通工训练成为能工巧匠的。在精加工机器上干活
并领取奖金的工人，大约也有25，纟已经成为能手了。
要充分了解这些工入在旧制度下^干的活的重要性，必须记 住他们工作中一大部分是很重要的活，也是很费钱的。他们所做 的煅件，无论是粗加工的还是精加工的，常常有许多吨重。他们 的工资尽管不及一个熟练机工的多，但比膂通工却要多。这个车 间里的工作，性质是极其复杂的。
在很多管理得很好的工厂里，职能工长制已经在有限的程度 上得到了采用。许多经理已经看到，用二，三个有专门训练的人 员同工人直接打交道，而不是间接由旧式班组长来作为代言人，的 确是有好处的。但是，由于对管理工作以军队式为真正基础的 槻念深入人心，而这个概念又表现为没有哪一个工人能同时在两 个工头
